В настоящее время в публикациях уделено достаточно внимания содержанию метода «5S»¹ и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод «5S» и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок [1]. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S».

В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры — чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода «5S» в компании на основе цепочки «пример—привычка— традиция», заимствуя ее из социологии (рис. 1). В качестве примера возьмем работу по «5S» на нескольких рабочих местах, в качестве привычки — воспроизводство на пилотных участках (практика «5S»), традиции — закрепление практики в нормах и правилах (система «5S»).

Первый этап. Целью первого этапа является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода «5S». Следствием этого должно быть появление определенного образца «5S» в компании.

Достаточно выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для получения примеров «5S» и формирования группы работников — носителей идеи «5S» (сторонников изменений). Тем самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый результат введения «5S» в компании, мотивирующий к дальнейшим действиям.

В этот период освоение метода «5S» происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по «5S» в масштабах участков, где уже есть примеры «5S».

Выделим несколько полезных, на наш взгляд, методов, которые следует применить на первом этапе:

• анкетирование персонала;
• составление диаграммы баланса сил [2];
• наблюдение за выполнением операций (проведение фото- и видеосъемки).

Остановимся на анкетировании как способе определения отношения персонала к изменениям и готовности к участию в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном российском предприятии авторы статьи провели подобное анкетирование, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные — бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

74% опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24% респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции (19% — в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5% — независимо от специфики программы), 2% не ответили на вопросы. Из данных на рис. 2 можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное денежное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по «5S» и как признание достигнутых результатов.

Дополнительно к анкетированию целесообразно провести анализ способствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил (рис. 3).

В ходе учебных семинаров, в которых участвовали специалисты и руководители различных российских компаний, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода «5S» в компании:

• непонимание целей изменений как рядовыми участниками пилотного проекта, так и остальными работниками компании;
•  неумение руководителей соотнести цели персонала с целями преобразований;
•  недостаточная воля руководства;
•  отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;
•  неоправданная экономия на обучении участников проекта;
•  неумение руководителей выстраивать партнерские отношения со своими подчиненными (неумение слушать и слышать своих подчиненных, признавать их достижения, говорить «спасибо» за предложения по улучшениям);
•  ориентация только на получение быстрых видимых результатов, а не на создание нового движения по вовлечению в изменения, т.е. не на сам процесс. В данной ситуации приоритет должен быть отдан созданию движения, поскольку это связано с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни [4];
•  отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;
•  система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных и открытых отношений.

Без решения названных проблем надеяться на какие-либо существенные изменения в компании и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы опрометчиво. Чтобы их решить, руководству и лидерам потребуется следующее:

 

• признать наличие проблем в компании и создать условия для их открытого обсуждения (в качестве примера можно привести систему «Бриллиант» в компании «Инструм-Рэнд» [3]);
•  разработать четкую долгосрочную политику развития компании и конкретные действия;
•  использовать методы развертывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника (например, хосин канри [5]);
•  налаживать партнерские отношения между руководителями и подчиненными.

Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала.

¹ Система «5S» — это пять шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система «5S» получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, что на русский язык можно перевести как «сортировка», «самоорганизация», «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование».

Автор(ы): Александр ГРАЧЕВ, Игорь КИСЕЛЕВ

www.stq.ru