Кроме предубеждений, существует несколько аспектов, которые нас ограничивают. В некоторых случаях подобные ограничения возникают из-за необоснованных стандартов, когда компания стремится клонировать своих нынешних лучших сотрудников, как это делают многие организации в наши дни.

1. У таких развитых брендов, как Dell, Xerox или IBM могут быть в штате слабые специалисты по продажам

Когда Вы разрабатываете профиль должности кандидата, основываясь на профилях сотрудников Вашей компании, демонстрирующих лучшие результаты, в конечном итоге Вы начнете сравнивать кандидатов с менеджером, у которого доминирует стиль «С», и следовательно, - будете отбирать по этому стандарту. В такой ситуации невозможно будет отличить лучших кандидатов на позицию менеджера по продажам от посредственных, - вы лишь сможете увидеть их отличие от установленного стандарта по стилю поведения, ценностям, навыкам и т.д.

В нашем исследовании, мы доказали это двумя различными способами. Несколько лет назад, когда мы разрабатывали профиль специалиста по продажам, взяв за основу профили 10 лучших и 10 худших менеджеров, мы получили две группы схожих характеристик. К тому же, среди 10 лучших менеджеров по продажам не было ни одного, который, по нашему мнению, мог бы продемонстрировать высокие результаты, работая в небольшой компании с неизвестным брендом. После того, как мы предложили крупным компаниям с развитыми брендами строить процесс подбора на основе наших стандартов, кандидаты, которых мы рекомендовали на позицию специалиста продаж, становились лучшими продавцами года. Этот опыт подтвердил, что необходимо разрабатывать профиль должности, а не профиль человека.

2. Неправильное управление сотрудником может разрушить перспективу правильного подбора 

Если Вы нанимаете лучших сотрудников, но не управляете ими правильно – они уйдут из компании. Следующие вопросы я задавал на всех международных презентациях, посвященных текучести кадров:

• Случалось ли Вам работать под неправильным руководством?

• Каков был уровень вашей эффективности в этот период времени?

• Как Вы поступили в данной ситуации?

Более 95% человек сталкивались с неправильным управлением. И все они утверждают, что их эффективность в таких условиях была посредственной. В результате, они увольнялись из компаний лишь из-за одной причины - неправильной структуры управления.

3. Если Вы разрабатываете профиль на основе данных о 10-20 сотрудниках, занимающих данную позицию, Вы получите заниженный стандарт

Наши исследования показали, что достаточно определить 3 наиболее эффективных сотрудника, и, зачастую их можно ранжировать в порядке 1,2 и 3, в соответствии с показателями эффективности. Очевидно, что остальная часть группы будет лишь занижать ожидаемый уровень. В результате Вы можете продешевить, нанимая человека и ожидая от него эффективной работы, и получив взамен низкие стандарты. Чем обладают люди, что они привносят в работу и как это поможет им добиться успехов на данной позиции? Это легко определить, если мы посмотрим на поведение, ценности и личные качества всех кандидатов.

Билл Дж. Боннстеттер

Предудыщая статья: Некоторые ограничения, которые мешают нам подбирать лучших специалистов

Следующая статья: Барьеры, возникающие в процессе отбора и определения эффективности (часть 2) 

Чтобы больше узнать об системах оценки, мотивации и способностях человека в рабочей среде, посетите сайт

http://successinsights.com.ua